Doppia crisi, guerra dei talenti e capitale socio-emotivo: le sfide delle imprese familiari italiane

La cosiddetta “doppia crisi” – esterna e interna – mette alla prova modelli organizzativi, culture aziendali e sistemi di governance spesso ancora troppo fragili. Eppure, proprio in questo scenario complesso, il patrimonio valoriale e il capitale socio‑emotivo delle famiglie imprenditoriali possono trasformarsi in leve decisive di resilienza e continuità. 

Per comprendere meglio dinamiche, rischi e opportunità di questa fase di transizione, abbiamo incontrato il professor Alfredo De Massis, uno dei massimi esperti internazionali di imprenditorialità e family business, Professore Ordinario di Imprenditorialità, Venture Capital e Family Business all’Università “G. d’Annunzio” di Chieti‑Pescara e faculty member dell’IMD.  

Negli ultimi anni si parla sempre più spesso di una “doppia crisi” che colpisce le aziende più fragili. Esiste davvero? E quanto pesa oggi la difficoltà nel trattenere i talenti? 

Sì, esiste una difficoltà molto concreta e una vera e propria guerra dei talenti, ed è un fenomeno trasversale a tutti i settori e a tutte le tipologie di impresa. In Italia questo tema è particolarmente sentito per ragioni strutturali: una demografia sfavorevole e una crescente emigrazione dei giovani verso Paesi che offrono contesti istituzionali più favorevoli, migliori carriere e condizioni di lavoro più attrattive. 

La competizione per attrarre e trattenere persone qualificate è diventata centrale. Proprio recentemente una grande famiglia imprenditoriale mi diceva che la retention dei talenti è oggi la loro principale priorità strategica. 

A questo si aggiunge un fattore generazionale: le nuove generazioni hanno un rapporto con il lavoro profondamente diverso rispetto al passato. L’idea di costruire un’intera carriera all’interno della stessa azienda è sempre meno diffusa. Questo aumenta la mobilità, la volatilità e, di conseguenza, la competizione su un bacino di talenti che è sempre più scarso. 

Quando parla di “doppia crisi”, a cosa si riferisce esattamente? 

La definisco come la combinazione di una crisi esterna e di una crisi interna. 

Da un lato c’è una crisi di mercato: in molti settori storicamente forti per il Made in Italy – come il fashion – assistiamo a un crollo della domanda, legato sia alla demografia sia alla perdita di attrattività di alcune aree e mercati. 

Dall’altro lato c’è una crisi interna alle organizzazioni. Parliamo di turnover elevato, conflitti organizzativi e, soprattutto, di governance debole. Non va dimenticato che circa il 92% delle imprese italiane è a controllo familiare. In molte di queste aziende la governance – e in particolare il consiglio di amministrazione – è poco strutturata, poco inclusiva e spesso composta da “yes men”, senza reale capacità di mettere in discussione le decisioni del vertice. 

In periodi complessi come quello attuale, una governance che non porta visioni diverse, sfide e prospettive alternative diventa un fattore di rischio anziché di protezione. 

In questo scenario, le PMI italiane sono più vulnerabili rispetto alle grandi aziende? 

Non necessariamente. È vero che le PMI hanno alcuni svantaggi strutturali: meno risorse, minore peso istituzionale, meno massa critica. Tuttavia, nel contesto italiano, la quasi totalità delle PMI è costituita da imprese familiari, e questo rappresenta anche un vantaggio. 

Il primo grande punto di forza è l’orientamento al lungo termine. Le famiglie imprenditoriali tendono a essere meno speculative e più focalizzate sulla continuità generazionale. Questo approccio consente una maggiore capacità di assorbire gli shock e di rilanciare nei momenti di crisi. 

Inoltre, nelle imprese familiari accanto agli obiettivi economico-finanziari esistono obiettivi non economici: mantenere l’occupazione per le generazioni future, preservare l’armonia familiare, tutelare la reputazione sul territorio, mantenere il controllo e l’identità dell’impresa. Tutto questo contribuisce alla costruzione di un capitale non finanziario, il cosiddetto capitale socio-emotivo, che orienta positivamente i comportamenti di clienti, fornitori, banche e stakeholder. 

Quanto conta la cultura aziendale nel ridurre il turnover e rafforzare il senso di appartenenza, soprattutto per chi non fa parte della famiglia? 

Conta moltissimo. Esistono numerosi casi di imprese familiari che hanno tentato di inserire manager o figure apicali esterne senza successo. Il motivo, nella maggior parte dei casi, è culturale. 

La professionalizzazione non è solo un tema organizzativo, ma un cambiamento profondo nel modo di prendere decisioni. Significa passare da una gestione “parrocchiale”, informale e accentrata, a un sistema basato su budget, policy, job description e processi strutturati. 

Se un’impresa familiare vuole davvero attrarre e trattenere talenti dall’esterno, deve accettare di vincolare il potere informale della famiglia. Le famiglie più illuminate comprendono che questo è un passaggio obbligato per crescere e per garantire continuità all’organizzazione. 

Quali sono le principali criticità psicologiche e organizzative nei passaggi generazionali? 

Una delle più rilevanti è la difficoltà di abbandonare l’impresa. Molti imprenditori sono profondamente legati alla propria azienda e sviluppano una vera e propria “sindrome dell’abbandono”. Il tema della successione diventa spesso un tabù. 

Dall’altra parte, si dà per scontato che la nuova generazione voglia assumere ruoli di leadership, concentrandosi sulle competenze e trascurando la volontà. Non sempre manca l’abilità, spesso manca la disponibilità a uno stile di vita totalizzante. 

Per trasformare queste dinamiche in una risorsa servono strumenti di governance: consigli di amministrazione ben progettati, consigli di famiglia, patti di famiglia, costituzioni familiari, criteri oggettivi per l’ingresso e la selezione degli eredi, programmi strutturati di formazione e una gestione aperta dei rapporti con i non familiari. 

La digitalizzazione e l’intelligenza artificiale che ruolo giocano in questo contesto? 

L’intelligenza artificiale sta già avendo un impatto rilevante, perché modifica le attività lungo la catena del valore e tende a livellare le gerarchie, rendendo accessibili analisi complesse a molti più attori. 

Tuttavia, non credo che nel lungo periodo l’AI rappresenterà un vantaggio competitivo in sé, perché sarà utilizzata da tutti. Il vero vantaggio competitivo si giocherà su creatività, emozioni, relazioni e, più in generale, sulla dimensione umanistica dell’impresa. 

I dati sulla sopravvivenza delle imprese familiari ai passaggi generazionali sono spesso citati come particolarmente critici. Sono davvero così allarmanti? 

Sì, sono dati assolutamente veritieri. Sappiamo che circa un terzo delle imprese sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione, solo il 12% arriva alla terza e appena il 3-4% riesce a raggiungere la quarta generazione. 

Ma c’è un altro dato, forse ancora più preoccupante, che emerge da una recente ricerca del Censis: circa il 35% dei giovani oggi desidera essere proprietario dell’impresa di famiglia, quindi detenere quote di proprietà, ma non vuole gestirla direttamente come hanno fatto i propri genitori. 

Che cosa implica questo cambiamento di atteggiamento da parte delle nuove generazioni? 

Implica un passaggio storico molto rilevante. Stiamo entrando in un’epoca in cui assisteremo a numerose dinastie imprenditoriali che evolveranno da famiglie che gestiscono imprese a famiglie che possiedono imprese. 

È una trasformazione profonda, perché il ruolo del proprietario è completamente diverso da quello del gestore. Per essere proprietari responsabili diventa indispensabile aver professionalizzato l’azienda, affidando la gestione a manager esterni. 

Spesso si pensa che il ruolo di proprietario richieda meno competenze rispetto a quello di imprenditore operativo. È davvero così? 

Assolutamente no. Anzi, è un equivoco piuttosto diffuso. Esiste una vera e propria letteratura che parla di ownership competence, ovvero competenze di proprietà. 

Il fatto di ereditare azioni o asset non rende automaticamente una persona un buon proprietario. Non è detto che sia un proprietario responsabile, capace di preservare e far crescere il patrimonio. L’evidenza empirica dimostra che anche patrimoni molto consistenti possono essere distrutti nell’arco di una sola generazione, se mancano le competenze adeguate. 

Perché, nonostante la forte dimensione relazionale ed emotiva delle imprese familiari, i passaggi generazionali restano così complessi? 

Perché il passaggio generazionale non è semplicemente un trasferimento di ruoli o di quote, ma soprattutto un trasferimento di leadership. E la leadership è qualcosa che non si eredita automaticamente: si costruisce, si guadagna, si legittima nel tempo. 

Trasmettere la leadership da un individuo a un altro è estremamente complesso, anche quando esistono relazioni forti, empatia e legami familiari solidi. Proprio perché il capitale emotivo è elevato, il rischio di conflitti, aspettative non allineate e difficoltà di riconoscimento reciproco aumenta. 

È questa combinazione di fattori – emotivi, relazionali, organizzativi e di competenze – che rende il passaggio generazionale uno dei momenti più delicati nella vita di un’impresa familiare. 

 Guardando al futuro, qual è la parola chiave che identifica i prossimi cinque anni delle imprese familiari? 

Direi coabitazione o coesistenza. Oggi viviamo più a lungo e assistiamo sempre più spesso alla presenza simultanea di due, tre o addirittura quattro generazioni all’interno della stessa impresa. 

Il passaggio generazionale non può più essere pensato come una staffetta, ma come un lungo periodo di sovrapposizione. Processi che durano anche 7-10 anni e che richiedono una comunicazione eccellente e una chiara definizione degli obiettivi, che non sono sempre allineati tra generazioni diverse.