Dalla stratosfera all’orbita: come ASTRO costruisce il futuro dell’osservazione della Terra un tether alla volta

Non tutti i satelliti sono uguali, e non tutte le startup spaziali nascono con le stesse ambizioni. ODRADEK ha scelto una strada insolita: collegare due piccoli CubeSat con un cavo deployable fino a duecento metri per ottenere dati multi-angolari simultanei che i sistemi tradizionali non possono replicare. Una tecnologia brevettata, nata al Politecnico di Torino, validata da Leonardo e Telespazio con il premio T-TeC 2024, e oggi in fase di strutturazione grazie al percorso Boost Your Ideas di Lazio Innova. Ma costruire un’infrastruttura spaziale richiede molto più che ingegneria: richiede una strategia finanziaria, scelte precise su chi avere al proprio fianco, e la capacità di comunicare una tecnologia complessa senza svenderla.

Abbiamo chiesto al team come si gestisce tutto questo.

Una startup spaziale brucia capitali in modo molto diverso da una normale azienda tech. Come avete impostato la parte contabile fin dall’inizio, e quando avete capito che serviva una mano esterna?

Fin dai primi giorni abbiamo puntato su un approccio snello ma rigoroso: fogli Excel per pianificare le previsioni di spesa e tenere sotto controllo la cassa. Nella fase iniziale di una startup deep tech questa flessibilità è essenziale, e ci ha permesso di adattarci rapidamente senza strutture troppo rigide.

Fino ad oggi non abbiamo avuto bisogno di un esperto finanziario esterno. Prevediamo però di farlo nel momento in cui entreremo nella gestione di progetti con finanziamenti a rendicontazione — quelli che richiedono tracciabilità puntuale, compliance amministrativa più avanzata e processi strutturati che vanno ben oltre la gestione ordinaria.

Guardando al vostro ecosistema di partner — ESA, Telespazio, Fondazione Compagnia di San Paolo — come riuscite a tenere tutti aggiornati senza che il reporting diventi un peso?

La premessa è importante: non si tratta di investitori nel senso classico del termine, ma di relazioni di natura molto diversa tra loro, ciascuna con dinamiche proprie.

Con l’Agenzia Spaziale Europea lavoriamo all’interno di un consorzio: la comunicazione è strutturata su meeting programmati e deliverable tecnici ben definiti, il che ci permette di integrare il reporting nel flusso operativo senza sovraccarichi. Con Telespazio il rapporto nasce dal T-TeC 2024 — un premio, non un investimento — che ci ha dato visibilità e aperto porte importanti. La Fondazione Compagnia di San Paolo, invece, ha sostenuto il progetto quando eravamo ancora in ambito universitario: in quella fase la gestione amministrativa era in capo all’università stessa.

In generale, cerchiamo di mantenere le comunicazioni strutturate ma leggere, integrate nei processi di progetto, eliminando ogni duplicazione inutile. Trasparenza sì, burocrazia no.

Usate ancora Excel per tutto? E c’è qualcosa che il mercato non offre e che prima o poi vorreste costruirvi da soli?

Excel rimane il nostro strumento principale per conti, liquidità e pianificazione finanziaria. È flessibile, adattabile, e nelle fasi iniziali ha un valore che molti sottovalutano.

Detto questo, siamo consapevoli che crescendo emergerà la necessità di qualcosa di più strutturato. Nel settore space e deep tech manca ancora una soluzione pensata davvero per chi ha cicli di sviluppo lunghi, alta intensità di capitale e la complessità dei finanziamenti pubblici con rendicontazione. Quello che ci piacerebbe vedere — o costruire — è uno strumento che integri pianificazione finanziaria, gestione della cassa e rendicontazione di progetto, mantenendo però la flessibilità che oggi consideriamo irrinunciabile.

Avere il nome di Telespazio associato al vostro progetto apre porte concrete? E non c’è il rischio di diventare dipendenti da un player così grande?

Vale la pena fare una precisazione: Telespazio non è un nostro investitore. Abbiamo vinto il loro contest T-TeC 2024, che ci ha portato tre cose molto concrete — una validazione tecnologica autorevole, l’accesso al programma di accelerazione Seraphim Space, e un contributo monetario legato al premio.

L’impatto sulla credibilità è stato reale: nelle interlocuzioni con investitori e partner industriali, avere quel riconoscimento ha accelerato la fiducia nel progetto in modo misurabile. Allo stesso tempo non siamo legati in modo esclusivo. Vediamo Telespazio come un potenziale partner su progetti specifici, ma manteniamo un approccio aperto e indipendente. La sostenibilità a lungo termine richiede alternative, non dipendenze.

Nel progetto QUASAR collaborate con il Politecnico di Torino e l’INRiM. Quando si lavora in consorzio con università e aziende, chi decide cosa, e soprattutto — chi possiede cosa?

In QUASAR operiamo all’interno di un consorzio strutturato, coordinato da INRiM, con il Politecnico di Torino e Starion come partner. Le attività sono organizzate in Work Package definiti ex-ante, con responsabilità e budget chiaramente assegnati. La distribuzione economica segue questa struttura: ciascun partner viene remunerato in funzione dei task che gli competono e dei costi sostenuti.

Sul fronte della proprietà intellettuale si applica il modello standard dei progetti collaborativi: il background IP resta in capo a chi lo detiene, mentre il foreground IP generato nel progetto appartiene a chi lo sviluppa. Per i risultati congiunti si stabiliscono regimi di co-proprietà regolati contrattualmente, con clausole di access rights che garantiscono l’utilizzo reciproco dei risultati. Le decisioni operative e strategiche passano attraverso meeting interni, con un equilibrio tra coordinamento centrale e autonomia esecutiva dei singoli partner.

Quando ha senso cercare un grande partner industriale, e quando invece è meglio crescere da soli? E come si evita che il partner si appropri della vostra tecnologia?

Dipende molto dalla fase in cui ci si trova. All’inizio ha senso crescere in modo indipendente: costruisci tecnologia, IP e prime evidenze di mercato senza condizionamenti, mantenendo pieno controllo strategico.

Un grande partner industriale diventa davvero utile quando hai già qualcosa di validato — un prototipo solido, casi d’uso chiari, magari i primi clienti — e ti serve scalare: accesso al mercato, canali commerciali, capacità industriale, credibilità internazionale. In quel momento il partner accelera, invece di condizionare.

La protezione è sempre un mix di strategia e struttura: proprietà intellettuale ben definita — brevetti dove ha senso, ma anche know-how e trade secrets — accordi contrattuali chiari su IP e sfruttamento, e soprattutto nessuna dipendenza esclusiva troppo presto. L’obiettivo è collaborare mantenendo leve negoziali: più alternative hai, meno rischi di perdere controllo.

Con una tecnologia così complessa e clienti istituzionali, il crowdfunding ha senso davvero? O è solo uno strumento di visibilità?

Non l’abbiamo mai considerato una priorità. La nostra soluzione è B2B, rivolta ad agenzie e operatori specializzati: coinvolgere il pubblico retail — che è il vero motore delle campagne di crowdfunding — è meno immediato per chi offre tecnologia spaziale con orizzonti di ritorno nel medio-lungo termine.

Per realtà come la nostra, il crowdfunding può avere senso come strumento di comunicazione e costruzione di visibilità, non come canale di raccolta capitali. Abbiamo preferito concentrarci su investitori specializzati, partnership industriali e programmi istituzionali, che sono più coerenti con la natura del nostro business.

Se però doveste provarci — come spieghereste i tether spaziali a chi non ha mai sentito questa parola, e con quali numeri lo convincereste?

Il punto di partenza non sarebbe spiegare la tecnologia, ma comunicarne il valore. I tether sono il mezzo, non il fine: quello che conta è il vantaggio che abilitano — capacità avanzate di osservazione della Terra, tempi di acquisizione più rapidi, nuove tipologie di missione impossibili con sistemi tradizionali.

Per i numeri, punteremmo su metriche concrete: dimensione del mercato indirizzabile, vantaggi di costo rispetto alle soluzioni esistenti, roadmap chiara con milestone già validate. E poi le evidenze di interesse da parte di partner industriali e istituzionali, che nel nostro settore valgono come segnale di credibilità forte quanto qualsiasi proiezione finanziaria.

LinkedIn, Instagram — a cosa servono davvero, in questa fase?

Per ora li usiamo in modo simile: entrambi servono a raccontare il progetto, condividere aggiornamenti sulle attività del team e far conoscere la tecnologia che stiamo sviluppando. Pubblichiamo contenuti legati alla crescita della startup — conferenze, ricerca e sviluppo, collaborazioni, eventi del settore Earth Observation e space tech.

L’obiettivo principale in questa fase è aumentare la visibilità nell’ecosistema spaziale: attrarre partner e talenti, costruire relazioni con potenziali clienti e stakeholder. La differenziazione tra piattaforme verrà con la maturità.

I vostri clienti ideali non leggono Instagram. Puntate sulla pubblicità a pagamento o su relazioni dirette e presenza agli eventi?

Siamo onesti: non abbiamo ancora clienti commerciali attivi. Stiamo lavorando per costruire le prime relazioni con potenziali clienti e partner industriali.

In un mercato B2B altamente specializzato come il nostro, la pubblicità a pagamento ha scarsa efficacia. Il modo più diretto per entrare in contatto con chi conta passa da conferenze di settore, workshop, eventi dedicati all’Earth Observation e allo space tech, e da relazioni costruite nel tempo. In questa fase il focus è costruire fiducia, validare i casi d’uso, identificare i primi partner operativi.

La vostra community esiste, o è ancora tutto molto formale e istituzionale?

Sta emergendo in modo naturale. ASTRO nasce in un contesto di ricerca, quindi il nostro network include già ricercatori, ingegneri, startup e aziende dell’aerospazio. Attraverso conferenze, collaborazioni scientifiche e progetti tecnologici questa rete si amplia progressivamente.

La nostra comunicazione rimane orientata a un pubblico tecnico e professionale — la tecnologia è complessa e il settore è specialistico. Ma è una scelta consapevole, non un limite.

Come si gestisce il confine tra raccontare abbastanza da attirare talenti e investitori, e non rivelare troppo di una tecnologia che è il vostro vantaggio competitivo?

È uno degli equilibri più delicati per qualsiasi startup deep tech. La soluzione che abbiamo trovato è spostare il fuoco: parliamo del problema che risolviamo, dei casi d’uso, del valore dei dati che produciamo — non dei dettagli tecnici sensibili.

Alcune parti chiave della nostra tecnologia sono già protette da brevetti e proprietà intellettuale, il che ci permette di essere più aperti nella comunicazione senza compromettere ciò che conta davvero. Trasparenza sulla visione, riservatezza sull’implementazione.

Un satellite che raccoglie immagini ad alta risoluzione per applicazioni di difesa è un bersaglio per hacker e attori statali. Come proteggete ODRADEK?

È un tema che riguarda l’intero settore space nel dominio difesa, non solo il nostro sistema. L’approccio è necessariamente multilivello e segue gli standard consolidati dell’industria.

A livello di comunicazione satellite-terra si adottano protocolli di cifratura avanzati e meccanismi di autenticazione forte; il segmento di controllo — il TT&C — è fortemente isolato e protetto. Sul segmento di terra i dati vengono gestiti in ambienti sicuri, con infrastrutture hardenizzate, segregazione delle reti e monitoraggio continuo. A tutto questo si aggiungono pratiche di secure-by-design nello sviluppo e una costante attenzione alla resilienza del sistema.

Il principio guida è il cosiddetto “defence-in-depth”: più livelli di sicurezza integrati tra loro, per ridurre al minimo i rischi anche negli scenari più avanzati.

Due CubeSat oggi. Come si scala verso una costellazione? Quali ostacoli state già mettendo in conto per non trovarvi bloccati tra qualche anno?

ODRADEK nasce come architettura modulare: due piattaforme che osservano simultaneamente lo stesso target mantenendo una geometria controllata tramite tether. La scalabilità non riguarda solo lo spazio, ma anche il tipo di piattaforma su cui la tecnologia può essere implementata.

Nel breve periodo il percorso più rapido verso il mercato passa da piattaforme atmosferiche — droni e palloni stratosferici — che permettono di testare la tecnologia in condizioni operative reali, sviluppare i primi casi d’uso commerciali e generare dati utili per applicazioni specifiche. In una fase successiva lo stesso principio operativo arriva nello spazio attraverso coppie di satelliti tethered, con un’architettura che scala replicando moduli operativi fino a sistemi distribuiti o costellazioni di più unità.

Il modello attuale punta sulla vendita di dati grezzi. Come si cresce sul lato ricavi — e cosa vi farebbe decidere di internalizzare l’elaborazione e offrire analisi complete?

Il modello iniziale prevede la generazione e vendita di dataset di Earth Observation destinati ad aziende che sviluppano analisi geospaziali o li integrano in applicazioni operative. Ma già oggi non ci limitiamo al dato grezzo: possiamo offrire prodotti informativi più elaborati esternalizzando le attività di downstream a partner specializzati che integrano i nostri dati nelle loro pipeline di analisi.

Nel medio termine l’obiettivo è internalizzare progressivamente queste capacità, aumentando il valore dei dati prodotti e offrendo servizi sempre più completi. La crescita avverrà su più dimensioni: più clienti, più siti monitorati, e una progressiva integrazione verticale verso servizi informativi ad alto valore aggiunto.

Avete fatto il percorso Boost Your Ideas di Lazio Innova. Cosa ha cambiato davvero — nel prodotto, nella strategia, nel modo in cui vi raccontate agli investitori?

È stato utile soprattutto nella fase di strutturazione. Quando si sviluppa una tecnologia deep tech è facile rimanere concentrati sull’ingegneria. Il programma ci ha spinto a lavorare sulla dimensione strategica: dalla definizione del modello di business al posizionamento nel mercato dell’Earth Observation, fino all’identificazione dei casi d’uso più promettenti.

L’aspetto più importante è stato il lavoro sul pivoting. Confrontandoci con mentor e con l’ecosistema industriale abbiamo analizzato diversi mercati applicativi e identificato quelli con il miglior equilibrio tra accesso al mercato e valore economico del dato. Questo processo ci ha portato a focalizzarci su tre ambiti principali — energia, assicurazioni e finanza, infrastrutture — dove dati geospaziali più accurati generano un impatto diretto nei processi decisionali. Continuiamo però a esplorare altri settori come agricoltura e sicurezza e difesa, che rappresentano ulteriori opportunità di sviluppo.

ODRADEK è ancora all’inizio, ma il filo che tiene insieme i due satelliti sembra lo stesso che tiene insieme la visione del team: teso, controllato, e capace di reggere le tensioni del percorso.