E’ davvero giusto promuovere i migliori?

In un Paese alle prese con una classe politica poco gradita e numerosi ed eclatanti casi di corruzione e favoritismi il problema della meritocrazia torna ad essere questione centrale. Tutti i commentatori che intervengono nel dibattito pubblico non esitano a ribadire la necessità di promuovere chi è più capace in ogni settore produttivo o amministrativo. Si tratta certamente di una priorità, per sistema economico ed istituzioni che vogliono riconquistare efficienza e credibilità. Ma è curioso notare come alcuni studi accademici nel campo delle scienze umanistiche dimostrino che in alcuni casi premiare i migliori non sia un sistema efficace per ottenere un miglioramento e come sia invece vantaggioso selezionare a caso gli individui da far salire nella scala dei compiti e delle responsabilità.

IL PRINCIPIO DI PETER – Un’analisi curiosa è quella compiuta da tre studiosi dell’Università di Catania. I dottori Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda e Cesare Garofalo hanno provato a confermare con un modello matematico e computazionale la validità del principio di Peter (1969) secondo il quale il fenomeno della diffusione dell’incompetenza nelle pubbliche amministrazioni e nelle aziende dipende da un’interpretazione ingenua del principio meritocratico: per i loro studi hanno vinto il premio Ig-Nobel, assegnato alle ricerche meno “mainstream”, più ignorate e apparentemente divertenti e ridicole; pubblicato articoli in inglese, in italiano e stanno per scrivere un libro. Secondo la teroria di Laurence J. Peter, psicologo canadese, quando si viene promossi ad un livello superiore della scala gerarchica perché si è molto bravi a fare il proprio lavoro, nulla garantisce che il nuovo impiego, che comporta maggiori responsabilità ma anche competenze e abilità diverse, venga poi eseguito con lo stesso rendimento della mansione precedente. In poche parole – spiega il principio di Peter – si può essere un eccellente ricercatore ma nello stesso tempo un professore didatticamente inappropriato, un impiegato modello ma anche un dirigente poco abile, un ottimo soldato ma un cattivo comandante, un bravo insegnante ma un pessimo preside, professionista di successo ma politico incapace. Di conseguenza, i test attitudinali e i periodi di prova di aziende ed organizzazioni pubbliche e private possono rivelarsi metodo costoso e comunque inefficace per la selezione dei migliori.

IL PRINCIPIO DI PETER - Contattiamo i professori Rapisarda e Pluchino in una divertente videoconferenza su Skype. A loro chiediamo di spiegarci, a loro parole, l’essenza e l’operatività del principio di Peter: “E’ una questione di attitudine, di inclinazioni, non di meritocrazia o di formazione. Posso fare tutti i corsi di formazione disponibili ma magari non sarò mai abbastanza competente per una determinata mansione. Peter confermò questa tesi facendo varie interviste”, ci dicono, “a manager recentemente promossi. I loro sentimenti erano di ansia, inadeguatezza, frustrazione per i nuovi incarichi”. E così, la promozione che doveva essere un riconoscimento è diventata un inferno.

COMPETENZA NON GARANTITA – Questo il professor Peter l’aveva sperimentato empiricamente. Il team, tutto italiano, dell’ateneo catanese ci ha provato attraverso delle simulazioni al computer, modelli matematici e computazionali, che hanno studiato i fenomeni che emergono dall’interazione di numerose entità più o meno sofisticate ed intelligenti, Pluchino, Rapisarda e Garofalo sono giunti alla conclusione (2010) che, se la modalità di promozione premia i membri più competenti di un dato livello, e se – in secondo luogo – la competenza da essi mostrata al livello successivo nella scala gerarchica non dipende dalla competenza che essi avevano al livello precedente, allora il princinipio di Peter è inevitabile. Tutti i membri, quindi, terminano la carriera al livello in cui la loro competenza è minima e la loro incompetenza massima.