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da un dirigente FS che vuole rimanere anonimo

Gestire il Gruppo FS è difficile. Ci sono almeno tre dimensioni da considerare: l’evoluzione istituzionale, l’evoluzione organizzativa, il cambiamento culturale. L’evoluzione istituzionale è segnata da tre passaggi: da azienda autonoma a ente economico (1985), da ente economico a SpA (1990), da SpA unica a insieme di SpA coordinate da una Holding (1999). Qual è il prossimo passaggio? La risposta non è facile. L’evoluzione organizzativa è stata giocata intorno al superamento della secolare “burocrazia meccanica” verso una “soluzione divisionale” (è la concettualizzazione adoperata da Henry Mintzberg, che è illuminante per FS). La soluzione divisionale, incrociandosi con l’evoluzione istituzionale, è stata completata con la “soluzione societaria”, le SpA coordinate da una Holding. RFI è rimasta una burocrazia meccanica, Trenitalia ha scelto un assetto divisionale (lunghe e medie percorrenze, trasporto locale, merci); le altre società hanno scelto soluzioni organizzative ad hoc. Ferservizi, ad esempio, la società che gestisce i servizi non core, ha una struttura a matrice: aree centrali e poli territoriali. E’ difficile dire se la soluzione divisionale di Trenitalia possa/debba trasformarsi in soluzione societaria: una società per il trasporto locale, una per il merci, una per l’alta velocità.

L’evoluzione culturale è uno dei nodi più aggrovigliati. Nel gruppo dirigente prevale la cultura degli ingegneri i cui capisaldi sono sostituire lavoro con macchine e l’eccellenza tecnica. Nei quadri intermedi e nella base operativa prevale l’orientamento al rispetto delle regole. Timidi tentativi di radicare l’orientamento al cliente vanno a infrangersi contro la muraglia di una cultura che ha il proprio caposaldo nell’univoco orientamento alla ‘realtà’ neanche temperato da piccole sacche di popolazioni aziendali orientate alla ‘possibilità’ e al cambiamento. I criteri di giudizio prevalenti sono legati alla logica impersonale. L’empatia e l’orientamento alle persone, come criterio di giudizio, è una sorta di eresia. I sistemi di direzione prevalenti sono imperniati sulle “istruzioni”, i tentativi di introdurre sistemi di direzione per obiettivi, in particolare nelle strutture divisionali, sono stati estemporanei e senza seguito nella cultura dei dirigenti e quadri. Tentativi di importare sistemi di direzione “per apprendimento” hanno avuto anche minore impatto. Per radicare una cultura del servizio in un Gruppo “orientato ai regolamenti”, che ha una rudimentale cultura dei tempi e dei costi, è necessario un lavoro di almeno venti anni, se cominciasse domani, senza condizionamenti clientelari. Questo non significa che bisogna rassegnarsi.